SEKILAS MENGENAI BCG MATRIX DAN MALCOLM BALDRIGE

Untuk mendowload file ini silakan klik link berikut:

http://www.ziddu.com/download/9068878/MIPBKbagianBCGBaldrigehal1-20.pdf.html

http://www.ziddu.com/download/9068879/MIPBKbagianBCGBaldrigehal21-end.pdf.html

DEPARTEMEN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

TANGERANG

MAKALAH

SEKILAS MENGENAI BCG MATRIX

DAN MALCOLM BALDRIGE

Disusun Oleh:

  1. 1. Agus Setiawan (8b/03)
  2. 2. Danang Prasetya (8b/09)
  3. 3. Fauzan R.P.H (8b/12)
  4. 4. Mosik Saura (8b/16)
  5. 5. Roy Yan Morgana (8b/23)

Diploma IV Akuntansi

Sekolah Tinggi Akuntansi Negara

Tahun 2010

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Seperti halnya tim sepakbola membutuhkan rencana permainan untuk memiliki peluang menang, suatu organisasi harus memiliki rencana strategis yang baik untuk bisa sukses. Proses perencanaan strategis dalam organisasi terdiri atas tiga tahapan, yaitu: 1. Formulasi strategi, 2. Implementasi strategi, dan 3. Evaluasi strategi.

Pemilihan strategi yang akan digunakan organisasi dilakukan dalam tahap formulasi strategi. Pemilihan strategi dilakukan agar organisasi dapat menentukan alternatif tindakan untuk mencapai misi dan tujuannya dengan baik. Sebelum memilih dan menentukan strategi, organisasi harus melakukan analisis strategis. Tujuan dari analisis strategis adalah agar organisasi mendapat informasi mengenai  kekuatan dan kelemahan internal, serta informasi mengenai ancaman dan peluang eksternal. Dengan informasi yang akurat, organisasi dapat menentukan strategi dengan baik sehingga menghasilkan alternatif tindakan yang tepat.

Untuk menilai kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang, terdapat berbagai sarana analisis strategis yang dapat digunakan. Diantara sarana analisis strategis tersebut adalah BCG Matrix dan Kriteria Malcolm Baldrige atau Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCFPE).

B. Tujuan

Makalah ini bertujuan untuk memberikan sedikit informasi dan gambaran singkat bagi pembaca mengenai BCG Matrix dan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCFPE) sebagai sarana analisis strategis.

BAB II

ISI

  1. A. MATRIX BCG
  2. 1. Sejarah Matrix BCG

Pada awal tahun 1970-an, Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (BCG) mengembangkan sebuah model untuk mengelola portofolio dari berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau  lini produk utama. BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston, AS. BCG mempekerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia tetapi sedang mengurangi pekerjanya sebanyak 12 persen di tahun 2002. The BCG Growth-Share Matrix adalah empat-sel (2 dari 2) matriks digunakan untuk melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi tersebut.

Kerangka dasar BCG mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan meningkatkan kas yang dihasilkan. Seringkali asumsi ini benar karena dari kurva; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan adalah bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaing, dengan demikian meningkatkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam bentuk aset untuk meningkatkan kapasitas dan sehingga menghabiskan uang kas. Dengan demikian posisi bisnis di matriks pertumbuhan-pangsa memberikan indikasi dari penciptaan kas dan konsumsi kas.

Henderson beralasan bahwa kas yang diperlukan oleh unit-unit usaha yang berkembang pesat dapat diperoleh dari perusahaan dari unit bisnis lainnya yang berada di tahap yang lebih matang dan menghasilkan uang yang lebih banyak. Dengan berinvestasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar dalam pasar yang berkembang dengan cepat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva dan menciptakan keunggulan biaya. Dari penalaran ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.

  1. 2. Konsep Matrix BCG

Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi.

Posisi pangsa pasar relatif (relative market share) didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing terbesar dalam industri tersebut. Pangsa pasar relatif dapat ditentukan menggunakan rumus berikut:

Semakin tinggi nilai pangsa pasar suatu perusahaan, semakin besar proporsi pasar yang dikendalikannya. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50  atau sama dengan divisi yang memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.

Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu x dan y seringkali digunakan, tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu. Untuk mengetahui tingkat pertumbuhan industri (market growth rate) dapat digunakan rumus berikut:

Industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi menunjukkan ketersediaan pangsa pasar yang meluas, dan terdapat banyak peluang untuk mereguk keuntungan.

Matriks BCG dapat digambarkan sebagai berikut:

Keempat kuadran dalam matriks BCG adalah:

Tanda tanya (Question Mark)

Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

Bintang (Star)

Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

Sapi perah (Cash Cow)

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

Anjing (Dog)

Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

3.   Langkah-langkah pembuatan matriks BCG

Terdapat beberapa langkah dalam pembuatan matrik BCG sebagai berikut:

  1. Mengidentifikasi dan membagi perusahaan dalam SBU (strategic business units).
  2. Menilai dan membandingkan prospek tiap SBU berdasarkan dua kriteria yaitu pangsa pasar relatifnya dan tingkat pertumbuhan industri SBU tersebut.
  3. Mengklasifikasikan SBU pada matriks BCG.
  4. Mengembangkan strategi untuk tiap SBU.

Berikut ini adalah contoh matriks BCG dalam perusahaan swasta:

POSISI PANGSA PASAR RELATIF DI DALAM INDUSTRI
Tinggi Menengah Rendah
Tinggi 1,0 0,5 0,0
+20 1
2
Menengah 0 3
5
4
Rendah -20
Persen Persen Persen Persen Tingkat
Divisi Pendapatan Pendapatan Laba Laba Pangsa Pasar Pertumbuhan
1 60.000 37 10.000 39 80 +15
2 40.000 24 5.000 20 40 +10
3 40.000 24 2.000 8 10 +1
4 20.000 12 8.000 31 60 -20
5 5.000 3 500 2 5 -10
Total 165.000 100 25.500 100

4. Kelebihan Matriks BCG

Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.

5.   Kelemahan Matriks BCG

  • Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
  • Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
  • Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
  • Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
  • Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif.
  • Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

6.   Penerapan Matriks BCG di Instansi Pemerintah

Matriks BCG hanyalah salah satu alat pembantu pembuat keputusan yang dapat digunakan oleh organisasi, tidak terkecuali sektor publik/pemerintahan. Meskipun memiliki beberapa kekurangan, matriks ini merupakan salah satu matriks perencanaan portofolio yang paling terkenal dan sederhana, dan banyak digunakan oleh perusahaan besar dengan produk beraneka ragam.

Karena bertujuan untuk menilai profil suatu produk/bisnis, kebutuhan kas suatu produk, siklus perkembangan produk, dan kebijakan pengalokasian dan divestasi,  matriks BCG dapat digunakan untuk mengidentifikasi bagaimana sumber-sumber kas perusahaan dapat dipakai untuk memaksimalkan pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan di masa depan.

Hal ini dapat diaplikasikan pula dalam pemerintahan. Sebagaimana diuraikan dalam Undang-Undang Keuangan Negara, subyek keuangan negara dapat dibagi menjadi dua, yaitu pemerintah dan lembaga pengelola kekayaan negara yang dipisahkan. BUMN/BUMD sebagai representasi pemerintah merupakan instansi yang dapat menerapkan matriks BCG dalam kebijakan manajemennya.

Sebagai perusahaan, BUMN/BUMD tentu bergerak dalam pasar dengan para pesaing dari sektor swasta. Untuk dapat terus bertahan dan memperoleh keuntungan, BUMN/BUMD harus memiliki perencanaan strategis.  Analisis SWOT saja tidak cukup untuk mengetahui posisi suatu BUMN/BUMD di pasar. Strategi-strategi yang telah ditentukan berdasarkan SWOT, dapat dievaluasi dengan matriks BCG untuk mengetahui kesesuaiannya dengan kondisi perusahaan di pasar. Dengan matriks BCG dapat pula diketahui perusahaan mana saja yang berada di posisi tanda tanya, bintang, sapi, atau anjing. Dengan demikian, pemerintah dapat mengambil kebijakan, misalnya dengan mengalokasikan kas yang tersedia (dan dihasilkan oleh perusahaan di divisi sapi) untuk perusahaan yang ada di divisi tanda tanya.

Salah satu analisis sederhana menggunakan matriks BCG dilakukan terhadap BUMD di Jawa Barat awal tahun 2009 lalu,  ketika terdapat kabar tujuh BUMD di Jawa Barat akan direstrukturisasi. Dengan matriks BCG, BUMD tersebut dapat diketahui posisinya di divisi mana. Sebagai contoh, PT Bank Jabar Banten dapat dikategorikan dalam divisi Star, PT Agronesia dan PD Jasa Kepariwisataan (PD Jawi), dan PT Jasa Sarana masih masuk dalam divisi Question Mark. Sedangkan PD Agribisnis dan Pertambangan masih berada dalam kategori Dog. Tidak ada perusahaan yang berada dalam divisi Cash Cow.

Strategi umum yang dapat diambil oleh pemerintah Jawa Barat adalah dengan mendorong Bank Jabar menjadi Cash Cow yang akan dapat menyumbang kas untuk membesarkan BUMD pada kelompok Question Mark menjadi Star. Namun, ini akan membutuhkan waktu lama. PT Agronesia dan PD Jawi lebih mungkin untuk dijadikan Star tanpa harus menunggu Bank Jabar menjadi Cash cow, karena dukungan aset yang mereka miliki dan sifat industrinya yang lebih cepat menghasilkan. Tentu hal ini harus dibantu dengan dukungan modal oleh Pemprov  dalam membangun core competency kedua BUMD tersebut.

PT Jasa Sarana yang industrinya bersifat long term investment, baru akan menghasilkan keuntungan setelah beberapa waktu. Meskipun demikian, perannya dalam pembangunan proyek infrastruktur  akan menyumbang keuntungan melalui efek multiplier yang diciptakannya. PDAP yang ada di divisi Dog dapat dipertimbangkan untuk didivestasi apabila terlalu membebani APBD.

B. SISTEM MANAJEMEN KUALITAS MALCOLM BALDRIGE

1. Sejarah dan Latar Belakang

Persaingan bisnis global sangat kejam. Sejarah telah membuktikan, kemenangan dalam persaingan hanya bisa diperoleh perusahaan-perusahaan yang ekselen (Excellence Company). Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCFPE) merupakan panduan manajemen terbaik untuk menjadikan sebuah perusahaan menjadi unggul, ekselen, atau kelas dunia.

Lahirnya MBCFPE berkaitan erat dengan keadaan persaingan bisnis di Amerika pada era 70-an hingga awal 80-an. Pada saat itu pasar Amerika diserbu oleh produk-produk industri Jepang, dari elektonika hingga otomotif. Pelan tapi pasti, produk-produk Jepang yang tadinya dianggap kelas dua, berhasil mencuri pasar Amerika. Hal tersebut dikarenakan sejak tahun 70-an produk perusahaan Jepang telah memiliki keunggulan daya saing yang bagus di pasar dunia.

Ternyata, selama dua dekade setelah berakhirnya Perang Dunia II perusahaan Jepang berjuang keras meningkatkan kualitas produk/jasanya, sementara perusahaan Barat nyaris terlena dengan kedigdayaannya. Perusahaan Jepang memperkenalkan konsep QCC (Quality Control Cycle) sebagai inti dari TQM (Total Quality Management). Bahkan, Konsep TQM disempurnakan lagi dengan memasukkan prinsip Kaizen, yaitu program perbaikan sepanjang waktu (continuous improvement).

Kemajuan cepat yang diraih produk atau jasa perusahaan Jepang membuat beberapa kalangan di Amerika tersentak. Sebagian perusahaan Amerika bahkan menyadari bahwa situasi mulai berbahaya, tetapi mereka juga tidak tahu harus berbuat apa. Di sisi lain, kesadaran akan situasi tersebut juga muncul di kalangan pemerintah Amerika, khususnya Menteri Perdagangan Amerika kala itu, Malcolm Baldrige. Beliau menjabat menjadi Menteri Perdagangan sejak tahun 1981 hingga 1987. Lulusan Universitas Yale ini adalah tokoh yang sangat sepakat dengan pandangan bahwa manajemen mutu sebagai kunci bagi kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang Amerika. Secara pribadi ia berkeinginan untuk meluncurkan sebuah Akta peningkatan Kualitas dan membantu menyusun salah satu konsep dasarnya.

Akta usulannya tersebut bergulir di Kongres Amerika sejak Agustus 1986. Tahun 1987, Kongres menyetujui dibuatnya program penghargaan (award) untuk menghargai organisasi di Amerika atas pencapaiannya di bidang mutu dan kinerja sekaligus meningkatkan kesadaran tentang pentingnya mutu dan kinerja ekselen sebagai kunci daya saing. Sebagai penghargaan atas jasa-jasanya, Konges dan Pemerintah Amerika mengabadikan namanya dalam program penghargaan tersebut: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagen menandatangani MBNQA menjadi Undang-Undang. Hampir semua perusahaan Amerika kemudian mengadopsi prinsip kualitas ini sehingga daya saing perusahaan Amerika meningkat kembali.

MBQNA tidak diberikan kepada produk atau jasa tertentu. Setiap tahunnya, 3 penghargaan diberikan kepada masing-masing kategori: manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan, dan layanan kesehatan. Kategori pendidikan dan layanan kesehatan diperkenalkan tahun 1999. Bulan oktober 2004, Presiden Bush menandatangani Undang-undang yang memberikan hak kepada NIST (National Institute of Standards and Technology), sebuah badan di bawah Departemen Perdagangan, untuk memperluas program MBNQA kepada organisasi nirlaba dan pemerintahan.

MBNQA dan Kriteria Baldrige menjadi centerpiece dari pergerakan kualitas di Amerika Serikat. Di Amerika saja kini ada 44 program kualitas yang diterapkan di 41 negara bagian dan disusun berdasarkan Program Baldrige. Adopsi Malcolm Baldrige Criteria for Perormance Excelence (MBCFPE) secara internasional pun sangat luar biasa. Saat ini hampir 80 program kualitas berbasis Kriteria Baldrige diterapkan secara internasional, salah satunya di Jepang yang didirikan 1996.

Direktur Jaringan dan Solusi Telkom, Abdul Haris, mengatakan bahwa letak kelebihan Kriteria Baldrige bukan hanya sekedar menjamin berlangsungnya continuous improvement, namun lebih dari itu Kriteria Baldrige mendorong perusahaan untuk menjadi yang terbaik.

Pemberian penghargaan (award) merupakan bagian tak terpisahkan dari diseminasi Kriteri Baldrige di setiap Negara. Adanya penghargaan yang kredibel akan memacu upaya peningkatan kualitas dan kinerja organisasi secara nasional. Penghargaan diberikan atas dasar skor pencapaian sesuai dengan Kriteria Baldrige. Dan, penilaiannya harus dilakukan oleh lembaga yang kredibel dengan metode yang juga kredibel. Di Amerika, proses standarisasi, pengawasan implementasi, proses penilaian hingga pemberian penghargaan dilaksanakan olah NIST.

Dalam prosesnya, organisasi yang mendapatkan penghargaan baldrige harus melalui serentetan proses penilaian. Sebuah perusahaan yang berhak mendapatkan penghargaan setidaknya harus melalui 4 tahapan utama: Pengajuan Dokumen Aplikasi, Audit Dokumen, Peninjauan Langsung Perusahaan, dan Sidang Dewan Juri (Board of Examiner). Setiap tahapan mempunyai persyaratan yang standar dan batasannya sangat ketat, berupa persyaratan administrasi maupun panduan penilaian (scoring guideline). Setiap organisasi yang dinilai harus menunjukkan – melalui fakta dan data – bahwa mereka memiliki system manajemen kelas dunia dan selalu berusaha meningkatkannya.

Namun demikian, skor dan mendapatkan penghargaan tidak menjadi sasaran dari perusahaan yang hebat, karena yang lebih penting adalah bagaimana Kriteria Baldrige menjadi darah daging di seluruh bagian perusahaan. Sebuah perusahaan yang berkinerja ekselen menurut Kriteria Baldrige dipastikan ekselen bila dibandingkan dengan perusahaan lainnya, dimanapun ia berada.

  1. 2. Kriteria Baldrige

Kriteria MBNQA dibangun berdasarkan landasan dari 11 nilai inti dan konsep, sebagai berikut:

1)      Kualitas yang dikendalikan pelanggan (cutomer driven quality)

2)      Kepemimpinan (Leadership)

3)      Peningkatan terus menerus dan pembelajaran (continous-improvement and learning)

4)      Memberi nilai kepada pekerja (valuing employee)

5)      Tanggapan cepat (fast response)

6)      Kualitas design dan pencegahan (design quality and prevention)

7)      Pandangan jangka panjang ke masa depan (long-range view of the future)

8)      Manajemen berdasarkan fakta (Management by fact)

9)      Pengembangan kemitraan (partnership development)

10)  Tanggung jawab perusahaan dan masyarakat (company responsibility and citizenship)

11)  Fokus hasil-hasil (result focus)

Kesebelas nilai inti dan konsep di atas kemudian diintegrasikan ke dalam 7 (tujuh) kategori yang merupakan kriteria MBNQA, yaitu:

1)      Kepemimpinan

Menguji sistem kepemimpinan organisasi dan kepemimpinan pribadi dari pemimpin-pemimpin senior. Menjelaskan bagaimana Para Pemimpin Senior menuntun organisasi. Menjelaskan sistem pengelolaan dalam organisasi. Menjelaskan bagaimana Senior Leader mengkaji kinerja organisasi.

2)      Perencanaan Stratejik

Menguji bagaimana perusahaan menetapkan arah stratejik dan bagaimana mengembangkan stratejik dan rencana tindakan penting guna mendukung arah yang ditetapkan.

3)      Pasar dan pelanggan

Menguji bagaimana perusahaan menetapkan kebutuhan, ekspektasi, dan preferensi dari pelanggan dan pasar.

4)      Informasi dan analisis

Menguji pemilihan, penglolaan, dan efektifitas penggunaan informasi dan data guna mendukung proses-proses kunci dan rencana-rencana tndakan dan sistem manajemen informasi organisasi

5)      Fokus sumber daya manusia

Menguji bagaimana organisasi mengembangkan dan menggunakan sumber daya yang potensial, serta menyeleraskan dengan tujuan-tujuan perusahaan

6)      Manajemen proses

Menguji aspek-aspek penting dari manajemen proses, termasuk design berfocus pelanggan, penyerahan produk (barang dan jasa), dukungan, dan proses pemasok serta kemitraan yang melibatkan semua unit kerja

7)      Hasil-Hasil bisnis

Menguji kinerja perusahaan dan peningkatan dalam area bisnis kunci-kepuasan pelanggan, kinerja pasar dan keuangan, hasil-hasil sumber daya manusia, kinerja pemasok dan mitra bisnis, dan kinerja operasional.

Kriteria tersebut merupakan rangkuman dari harapan pelanggan dan pasar serta persyaratan operasional organisasi untuk mencapai kinerja yang ekselen. Kriteria ini setiap tahun selalu di update oleh para pakar dari seluruh dunia untuk menjamin relevansinya dengan perubahan yang terjadi dilingkungan bisnis dan organisasi.

Hubungan dari ketujuh kategori dapat dilihat pada gambar dibawah yang dapat diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu:

a)      Profil Organisasi

Profil organisasi membentuk konteks bagaimana caranya organisasi dioperasikan atau dijalankan. Lingkungan, kunci hubungan kemitraan, dan tantangan strategis sebagai panduan yang melingkupi system pengelolaan kinerja perusaahan.

b)      Sistem Operasi

Sistem operasi terdiri dari 6 (enam) kategori pada bagian tengah gambar, yang mendefinisikan operasional organisasi, dan hasil bisnis yang dicapai, yaitu:

1. Mencerminkan segitiga kepemimpinan:

  • Kepemimpinan (Kategori 1),
  • perencenaan stretegis (kategori 2),
  • Fokus pada pelanggan dan pasar,

Kategori ini ditempatkan secara bersamaan untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan

2. Mencerminkan segitiga hasil:

  • Fokus pada sumber daya manusia (kategori 5)
  • Proses pengelolaan (kategori 6)
  • Hasil bisnis (kategori 7)

Para karyawan dan proses utama adalah memenuhi pekerjaan yang akan memberikan hasil-hasil bisnis. Tanda panah horizontal dalam bagian tengah menghubungkan segitiga kepemimpinan ke segitiga hasil, keterkaitan tersebut merupakan kunci sukses organisasi.

c)      Landasan sistem

Pengukuran, analisis, dan penglolaan pengetahuan (kategori 4) adalah sangat penting untuk menghasilkan pengelolaan yang efektif dariorganisasi yang berbasis fakta. Pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatan kinerja dan kompetensi. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan berfungsi sebagai pondasi sistem pengelolaan kinerja.

Karakteristik kunci dari kriteria Baldrige:

  1. Kriteria berfokus terhadap hasil bisnis
  2. Kriteria adalah Non perspektif dan dapat beradaptasi
  3. Kriteria mendukung perspektif sistem dalam mempertahankan batas sasaran keseluruhan organisasi
  4. Kriteria yang menunjang diagnosa berdasarkan sasaran

Kriteria Untuk Kinerja Prima

Kriteria untuk Kinerja Prima dan nilai tertimbangnya adalah sebagai berikut:

A. Pendahuluan: Profil Organisasi
P.1. Deskrisi Organisasi
P.2.Tantangan Organisasi
B. Kategori dan Point terhadap setiap nilai
Kepemimpinan (120)
1.1.Kepemimpinan Senior 70
1.2.Tata kelola dan tanggungjawab sosial 50
Perencanaan Strategis (85)
2.1.Pengembangan strategi 40
2.2.Pelaksanaan strategi 45
Fokus terhadap pelanggan dan pasar (85)
3.1.Keterlibatan pelanggan 40
3.2.Suara pelanggan 45
Pengukuran Analisis dan pengetahuan manajemen (90)
4.1.Pengukuran, analisis dan pengembangan kinerja organisasi 45
4.2.Manajemen informasi, pengetahuan, dan teknologi 45
Fokus pengukuran terhadap tenaga kerja (85)
5.1.Keterlibatan tenaga kerja 45
5.2.Lingkungan tenaga kerja 40
Manajemen proses (85)
6.1.Sistem kerja 35
6.2.Proses kerja 50
Hasil bisnis (450)
7.1.Hasil produk dan jasa 100
7.2.Hasil yang berfokus pada pelanggan 70
7.3.Hasil keuangan dan pasar 70
7.4.Hasil tenaga kerja 70
7.5.Hasil dai proses yang efektif 70
7.6.Hasil kepemimpinan dan tanggungjawab sosial 70
Total Skor 1000

Penjelasan:

  1. A. Pendahuluan

Profil organisasi menyediakan ringkasan dari organisasi. Profil ini menunjukkan lingkungan operasi, hubungan kunci organisasi, lingkungan persaingan dan tantangan strategis, dan pendekatan bagi peningkatan kinerja, Profil Organisasi menyediakan konteks pemahaman organisasi klinerja tersebut dan untuk memandu dan memprioritaskan informasi yang disajikan pemimpin sebagai respon terhadap jenis-jenis kriteria dalam kategori 1-7.

  • Deskripsi Organisasi

Jenis ini mengarahkan karakteristik dan hubungan kunci yang membentuk lingkungan organisasi. Jenis ini juga mengarahkan kepada sistem tata kelola organisasi. Tujuannya adalah menetapkan konteks organisasi dan untuk memberi respon kepada kriteria yang disyaratkan kategori 1-7.

  • Tantangan Organisasi

Jenis ini mengarahkan lingkungan kompetitif tempat organisasi beroperasi dan kunci tantangan strategis yang dihadapi organisasi. Jenis ini juga mengarahkan bagaimana pemimpin mendekati peningkatan kinerja dan pembelajaran organisasi. Tujuannya adalah untuk mengerti tantangan kunci organisasi dan sistem untuk mempertahankan keuntungan yang berkelanjutan.

  1. B. Kategori
  2. 1. Kepemimpinan – kategori 1 (120 poin)

Kepemimpinan mengarahkan bagaimana pemimpin senior memandu dan mempertahankan organisasi, menetapkan visi organisasi, nilai-nilai dan harapan terhadap kinerja. Perhatian diberikan kepada bagaimana pemimpin senior berkomunikasi dengan pegawai, membentuk pemimpin masa depan dan menciptakan lingkungan yang mendorong perilaku etis dan kinerja tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem tata kelola organisasi, masalah hukumnya, dan tanggungjawab etika terhadap masyarakat dan bagaimana organisasi mendukung komunitas.

1.1. Senior leadership (70 poin)

Point ini menguji aspek-aspek kunci dari tanggung jawab pimpinan puncak. Yaitu menguji bagaimana top leader mempersiapkan dan mengkomunikasikan visi, nilai-nilai dan misi organisasi. Point ini fokus pada tindakan pimpinan puncak dalam menciptakan dan mempertahankan organisasi yang berkinerja tinggi.

1.2. Governance and societal responsibilities (50 poin)

Point ini menguji aspek-aspek kunci sistem good governance suatu organisasi. Point ini juga melihat bagaimana organisasi memenuhi tanggung jawabnya terhadap publik, bagaimana pimpinan puncak meyakinkan bahwa manajemen akan berperilaku sesuai peraturan dan beretika, dan bagaimana pimpinan puncak dan para pegawai meningkatkan dan melatih hubungan yang baik.

  1. 2. Rencana Strategis (Strategic Planning) – kategori 2 (85 poin)

Kategori ini menguji bagaimana suatu organisasi membangun tujuan-tujuan strategiknya dan action plan-nya.Selain itu juga menguji bagaimana organisasi menentukan tujuan-tujuan organisasinya dan melaksanakan action plannya serta menggantinya jika keadaan mengharuskannya, kemajuan nya diukur. Kategori ini dibagi menjadi sub kategori, yaiut:

2.1. Pengembangan strategi (strategic development ) (40 poin)

Poin ini menggambarkan bagaimana organisasi menentukan strategi dan tujuan-tujuan strategik, termasuk bagaimana organisasi menghadapi tantangan strategiknya. Meringkas tujuan strategi kunci organisasi dan sasaran terkait.

2.2.Pelaksanaan strategi (strategic deployment) (45 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi mengubah tujuan-tujuan strategiknya menjadi action plan. Meringkas action plan organisasi dan indikator-indikator yang berkaitan dengan key performance. Memproyeksikan kinerja organisasi di masa depan berdasarkan key performance indikator.

  1. 3. Fokus pada pelanggan (customer focus) – kategori 3 (85 poin)

Kategori ini menguji bagaimana organisas menentukan kebutuhannya, ekspektasinya dan penentuan pelanggan. Juga menguji bagaimana suatu organisasi membangun hubungannya dengan pelanggan dan menentukan faktor kunci yang mengarah kepada akuisisi pelanggan, kepuasannya, loyalitasnya, dan kerentanannya dan perluasan bisnis serta kelangsungan hidup organisasi. Kategori ini terbagi menjadi 2 subkategori:

3.1. Keterlibatan pelanggan (customer engagement) (40 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi menentukan penawaran produk dan mekanisme untuk mendukung penggunaan produk oleh pelanggan. Selain itu juga menggambarkan bagaimana organisasi membangun budaya yang berfokus kepada pelanggan.

3.2. Suara dari pelanggan (voice of the customer) (45 poin)

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mendengar informasi dari pelanggan tentang kepuasan dan ketidakpuasan. Selain itu juga menggambarkan bagaimana informasi yang diperoleh dari pelanggan digunakan untuk kesuksesan organisasi.

  1. 4. Pengukuran, analisis dan pengetahuan manajemen (measurement, analysis and knowledge management) – kategori 4 (90 poin)

Kategori ini menguji bagaimana organisasi menyeleksi, mendapatkan, menganalisa, memanage, dan mengembangkan datanya, aset-aset informasi dan pengetahuan. Juga menguji bagaimana organisasi mereview kinerjanya. Terbagi menjadi 2 sub kategori:

4.1. Pengukuran, analisis dan pengembangan kinerja organisasi (45 poin)

menggambarkan bagaimana organisasi mengukur, menganalisa, menghubungkan, mereview dan mengembangkan kinerjanya pada semua level dan semua bagian organisasi.

4.2. Manajemen informasi, pengetahuan dan teknologi (45 poin)

menggambarkan bagaimana organisasi menjamin kualitas dan ketersediaan data dan informasi untuk pegawai, pemasok dan partner dan pelanggan. Menggambarkan bagaimana organisasi membangun dan memanage aset-aset pengetahuan.

  1. 5. Fokus pada Tenaga Kerja (Workforce focus) – kategori 5 (85 poin)

Kategori ini menguji bagaimana organisasi terlibat, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untuk memanfaatkan potensi yang sejalan dengan keseluruhan misi, strategi, dan rencana aksi organisasi. Disamping itu, kategori ini menguji kemampuan untuk menilai kemampuan dan kapasitas tenaga kerja. Terbagi menjadi 3 sub kategori:

5.1. Keterlibatan Tenaga Kerja (workforce engagement) (45 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi terlibat, memberikan kompensasi dan penghargaan kepada tenaga kerja yang mencapai kinerja yang baik. Selain itu, manggambarkan bagaimana anggota tenaga kerja termasuk pemimpin-pemimpin yang dikembangkan untuk mencapai kinerja yang baik.

5.2. Lingkungan Tenaga Kerja (workforce environment) (40 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi mengelola kapabilitas tenaga kerja dan kapasitas untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi. Kategori ini juga menjelaskan bagaimana organisasi menjaga keamanan dan iklim kerja yang sportif.

  1. 6. Manajemen proses (process management) – kategori 6 (85 poin)

Kategori manajemen proses menguji aspek-aspek kunci dari proses manajemen organisasi, termasuk produk kunci, jasa dan proses bisnis untuk menciptakan nilai kepada pelanggan organisasi serta kunci proses pendukung. Kategori ini dibagi menjadi 2 subkategori:

6.1. Sistem kerja (work systems) (35 poin)

Menggambarkan bagaimana desain sistem kerja organsasi dan menentukan proses kunci untuk memberikan nilai pelanggan, mempersiapkan potensi yang baru muncul dan mencapai keberhasilan dan keberlangsungan organisasi

6.2. Proses kerja (work process) (50 poin)

Mendeskripsikan bagaimana organisasi mendesain, mengimplementasi, mengelola, dan mengembangkan proses kerja utama untuk memberikan nilai pelanggan dan mencapai kesuksesan dan keberlanjutan organisasi.

  1. 7. Hasil Bisnis (result) – kategori 7 (450 poin)

Kategori hasil bisnis menguji kinerja organisasi dan peningkatannya dalam kunci bisnis, yaitu outcome dari produksi dan jasa, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan penguasaan pasar, hasil SDM, kinerja operasi dan kepemimpinan dan tanggung jawab sosial. Level kinerja diuji secara relatif kepada para pesaingnya.Kategori ini dibagi menjadi 6 subkategori:

7.1. Hasil produksi dan jasa (product and service outcomes) (100 poin)

Mengikhtisarkan hasil kinerja kunci produk dan jasa organisasi.Mensegmentasi hasilnya sesuai dengan tipe dan grup produk dan jasa, grup pelanggan dan segmentasi pasar dengan benar. Termasuk data komparatif yang sesuai.

7.2. Hasil fokus kepada pelanggan (customer-focused outcomes) (70 poin)

Mengikhtisarkan kunci hasil fokus kepada pelanggan, termasuk kepuasan pelanggan dan nilai persepsi pelanggan. Segmentasi hasilnya sesuai dengan tipe dan grup dari produk dan jasa, grup pelanggan dan segmentasi pasar. Termasuk data komparatif yang sesuai.

7.3. Hasil keuangan dan pasar (financial and market outcomes) (70 poin)

Mengikhtisarkan kunci hasil kinerja keuangan dan tempat pemasaran sesuai dengan segmentasi pelanggan dan pasar. Termasuk data komparatif yang sesuai.

7.4. Hasil Tenaga Kerja (workforce outcomes) (70 poin)

Mengikhtisarkan hasil yang berfokus pada tenaga kerja, termasuk kinerja sistem kerja dan pembelajaran pegawai, pengembangan, kebaikan dan kepuasan, segmentasi hasilnya untuk menunjukkan keragaman dari workforce dan perbedaan tipe dan kategori dari pegawai. Termasuk data komparatif yang sesuai.

7.5. Hasil dari Proses yang Efektif (Process Effectiveness Outcomes) (70 poin)

Mengikhtisarkan hasil utama dari kinerja operasi yang berkontribusi terhadap peningkatan efektivitas organisasi, market segmen dengan benar. Termasuk data komparatif yang sesuai.

7.6. Hasil kepemimpinan dan tanggungjawab sosial (leadership and social responsibility result) (70 poin)

Mengikhtisarkan kunci governance, kepemimpinan  senior dan hasil tanggungjawab sosial, termasuk bukti dan perilaku etik, akuntabilitas fiskal, kepatuhan hukum dan organisasi masyarakat. Segmentasi hasilnya sesuai dengan unit bisnis dengan benar. Termasuk data komparatif yang sesuai.

  1. C. Sistem Penilaian (Scoring system)

Respon penelitian terhadap kriteria-kriteria dan umpan balik didasarkan kepada 2 dimensi evaluasi, yaitu: proses dan hasil. Faktor spesifik untuk dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

  1. a. Proses

Proses mengacu kepada metode yang digunakan organisasi dan meningkatklan untuk mmenuhi persyaratan point dalam kategori 1-6. 4 faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses adalah Pendekatan (Approach), Penyebaran (Deployment), Pembelajaran (Learning), Integrasi (Integration) – A-D-L-I.

  1. 1. Approach

-          metode-metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses

-          kecukupan metode-metode untuk memenuhi syarat-syarat

-          keefektifan penggunaan metode-metode tersebut

-          derajat dimana approach dapat diulang dan didasarkan kepada data dan informasi yang reliable

  1. 2. Deployment

-          approach diterapkan dalam memenuhi persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi

-          approach diterapkan secara konsisten

-          approach digunakan oleh smeua unit kerja yang tepat

  1. 3. Learning

-          menjernihkan approach melalui siklus evaluasi dan peningkatan

-          meningkatkan pemecahan perubahan melalui inovasi

-          menyaring pemurnian dan inovasi dengan unit kerja lain yang relevan dan proses dalam organisasi

  1. 4. Integration

-          approach disesuaikan dengan kebutuhan  organisasi yang diidentifikasi dalam kriteria syarat item yang lain

-          pengukur, inforrmasi, dan peningkatan sistem saling melengkapi melalui lintas proses dan unit kerja

-          rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmonisasikan melalui lintas proses dan unit kerja untuk mendukung sasaran organisasi secara luas.

  1. b. Hasil

Hasil mereferensi kepada output dan outcome organisasi dalam memenuhi persyaratan dalam 7 item, 4 faktor yang digunakan adalah:

  1. level kinerja yang sekarang
  2. rate (kemiringan data trend) dan keluasan (seberapa dalam disebarkan dan didistribusikan) dari peningkatan kinerja
  3. kinerja relatif kepada perbandingan yang tepat dan/atau benchmark
  4. menghubungkan hasil pengukuran (biasanya melalui segmentasi) kepada persyaratan kinerja pelanggan yang penting, produk dan jasa, pasar, proses dan rencana tindakan kinerja yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan item-item proses.

Petunjuk Pemberian Score / Nilai

Score Proses ( Untuk digunakan dalam

kategori 1-6 )

Hasil (Untuk digunakan dalam

kategori 7)

0% atau 5%
  • Tidak ada pendekatan yang sistematik; Informasi tidak realiable ( A )
  • Sedikit / tidak ada penyebaran ( D )
  • Tidak ada peningkatan pembelajaran (L)
  • Tidak ada kejelasan dalam strukstur organisasi ( I )
    • Tidak ada hasil dari kinerja atau sedikit hasil pada wilayah yang dilaporkan
    • Tren data tidak dilaporkan atau ditampilkan, terutama tren yang kurang baik
    • Informasi komparatif tidak dilaporkan
    • Hasil tidak dilaporkan untuk beberapa hal atas pentingnya persyaratan kinerja pokok organisasi anda
10%, 15%, 20% atau 25%
  • Adanya sedikit ada pendekatan yang sistematik yang sesaui dengan standar awal ( A )
  • Adanya penyebaran dalam tingkat awal ( D )
  • Adanya sistem evaluasi pada tahap awal ( L )
  • Tidak ada kejelasan dalam strukstur organisasi ( I )
  • Ada sedikit hasil dari kinerja dilaporkan; ada perbaikan dan atau mulai bagus tingkat kinerja pada beberapa wilayah
  • Sedikit atau tiodak ada data tren yang dilaporkan
  • Sedikit atau tidak ada informasi komparatif yang dilaporkan
  • Hasil dilaporkan untuk sedikit wilayah yang penting untuk persyaratan bisnis organisasi
30%, 35%, 40%, atau 65%
  • Adanya pendekatan sistematik yang efektif sesaui dengan standar awal ( A )
  • Adanya penyebaran pendekatan meskipun beberapa wilayah kerja atau unit kerja masih dalam step awal penyebaran  ( D )
  • Adanya permulaan sistem evaluasi (L)
  • kejelasan dalam struktur organisasi pada tahap awal (I)
  • Perbaikan dan atau level kinerja yang bagus dilaporkan di beberapa wilayah yang ditujukan dalam persyaratan item
  • Tahap mula-mula tren yang berkembang itu jelas
  • Tahap mula-mula untuk mendapatkan informasi yang komparatif itu jelas
  • Hasil dilaporkan untuk banyak wilayah yang penting untuk persyaratan kinerja kunci organisasi
50%, 55%, 60%, atau 65%
  • Adanya pendekatan sistematik yang efektif mewakili keseluruhan dari item persyaratan ( A )
  • Adanya penyebaran pendekatan dengan baik meskipun beberapa wilayah kerja atau unit kerja masih bervariasi  ( D )
  • Berdasarkan fakta, evaluasi yang sistematis dan proses perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi adalah pada suatu tempat memperbaiki efisiensi dan efektifitas dariproses kunci (L)
  • Pendekatan diluruskan dengan kebutuhan organisasi anda yang identifikasi dalam menjawab kategori kriteria yang lain (I)
  • Tren perbaikan dan atau level kinerja yang baik dilakukan pada mayoritas wilayah yang ditujukan pada persyaratan item
  • Tidak ada pola atas tren yang kurang bagus dan tidak ada level kinerja yang rendah jelasnya pada wilayah yang penting untuk persayaratan kinerja kunci organisasi
  • Beberapa tren atau kinerja sekarang-dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan atau bencmark menampilkan wilayah dari kinerja yang relatif bagus ke semakin bagus.
  • Hasil kinerja ditujukan ke mayoritas pelanggan utama, pasar, dan persyaratan proses.
70%, 75%, 80%, atau 85%
  • Adanya pendekatan sistematik yang efektif mewakili bermacam-macam dari item persyaratan ( A )
  • Adanya penyebaran pendekatan dengan baik dan tidak ada perbedaan yang signifikan ( D )
  • Berdasarkan fakta, evaluasi yang sistematis dan proses perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi adalah alat manajemen yang pokok; adanya bukti yang jelas dari pembersihan dan inovasi sebagai hasil dari analisis dan sharing pada level organisasi (L)
  • Pendekatan diintegrasikan dengan kebutuhan organisasi anda yang identifikasi dalam menjawab kategori kriteria yang lain (I)
  • Kinerja sekarang ini berkisar dari bagus (good) ke istimewa (Excellent) pada mayoritas atau wilayah yang penting untuk persyaratan item.
  • Mayoritas tren perbaikan dan atau level kinerja sekarang tahan lama.
  • Laporan tren dan atau level kinerja sekarang semakin banyak–dievaluasi terhadap pembanding yang relevan atau bencmark – menunjukkan wilayah kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik.
  • Hasil kinerja ditujukan ke mayoritas pelanggan utama pasar, proses, dan persyaratan action plan
90%, 95%, atau 100%
  • Adanya pendekatan sistematik yang efektif yang sangat responsif  terhadap bermacam-macam dari item persyaratan ( A )
  • Adanya penyebaran pendekatan yang penuh (sangat baik) dan tidak ada kelemahan atau perbedaan yang signifikan dalam wilayah atau unit kerja ( D )
  • Berdasarkan fakta, evaluasi yang sistematis dan proses perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi adalah alat organisasi secara luas; adanya bukti yang jelas dari pembersihan dan inovasi sebagai hasil dari analisis dan sharing pada level organisasi (L)
  • Pendekatan diintegrasikan dengan baik pada kebutuhan organisasi anda yang identifikasi dalam menjawab kategori kriteria yang lain (I)
    • Kinerja sekarang sangat istimewa pada mayoritas wilayah yang penting untuk persyaratan item
    • Tren perbaikan excellent dan atau level kinerja sangat excellent dilaporkan pada mayoritas wilayah
    • Bukti dari industri dan kepemimpinan bencmark diperlihatkan di banyak wilayah
    • Semua hasil kinerja ditujukan ke pelanggan utama, pasar, proses, dan persyaratan action plan
  1. 3. Kemungkinan penerapan Baldrige di pemerintahan

Begitu gegap gempitanya implementasi Kriteria Baldrige dan pemberian penghargaan berbasis Baldrige di luar negeri, termasuk di Negara-negara tetangga kita, bagaimana dengan Indonesia? Pengenalan Kriteria Baldrige di Indonesia pertama kali dilakukan oleh Telkom. Konsekuensi dari go public dan dual listingnya saham Telkom (di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek New York) tahun 1996 mengharuskan Telkom untuk membangun system manajemen dan kinerja berstandar dunia (World Class Operator). Pengadopsian Kriteria Baldrige di Telkom terjadi mulai tahun 2000. Dewasa ini, selain segelintir BUMN, Kriteria Baldrige juga mulai diadopsi oleh Badan Pemeriksaan Keuangan (BPK) sejak awal 2005. Tujuan utamanya agar hasil audit yang dikeluarkan BPK benar-benar berkualitas dan memberi nilai bagi para penggunanya, khususnya pihak legislatif.

Pemberian penghargaan terhadap organisasi berdasarkan Kriteria Baldrige dapat menjadi salah satu upaya bagi pemerintah jika ingin menjadikan mutu dan kinerja ekselen sebagai upaya membangun daya saing. Berdasarkan praktik di banyak Negara, termasuk di Negara asalnya Amerika, pemerian penghargaan berbasis Kriteria Baldrige sangat efektif dalam upaya memacu seluruh organisasi untuk meraih kinerja ekselen. Pada gilirannya, hal itu berdampak pada daya saing suatu Negara di kancah persaingan global.

Menurut kami, penerapan Kriterie Baldrige dapat dilaksanakan pada organisasi/lembaga pemerintah. Kami menilai, penerapan Kriteria Baldrige tidak hanya sekedar menjamin berlangsungnya continuous improvement, seperti yang diharapkan dalam manajemen berbasis kinerja yang diterapkan pemerintah. Namun, lebih dari itu Kriteria Baldrige nantinya akan mendorong organisasi-organisasi pemerintah untuk menjadi ekselen dan berkelas dunia.

Sungguh ideal bila seluruh komponen kepemimpinan di negeri ini baik itu pemerintah, swasta, organisasi nirlaba, dan organisasi publik mulai berpikir dalam kerangka Kriteria Baldrige dan mengadopsinya demi kemajuan bangsa.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Matriks BCG hanyalah salah satu alat pembantu pembuat keputusan yang dapat digunakan oleh organisasi. Matriks ini merupakan salah satu matriks perencanaan portofolio yang paling terkenal dan sederhana, dan banyak digunakan oleh perusahaan besar dengan produk beraneka ragam. Matriks BCG ini dapat pula diaplikasikan kedalam analisis strategis pemerintahan. Sebagaimana diuraikan dalam Undang-Undang Keuangan Negara, subyek keuangan negara dapat dibagi menjadi dua, yaitu pemerintah dan lembaga pengelola kekayaan negara yang dipisahkan. BUMN/BUMD sebagai representasi pemerintah merupakan instansi yang dapat menerapkan matriks BCG dalam kebijakan manajemennya.

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCFPE) merupakan panduan manajemen terbaik untuk menjadikan sebuah perusahaan menjadi unggul, ekselen, atau kelas dunia. Kriteria Baldrige menjadi centerpiece dari pergerakan kualitas di Amerika Serikat. Sebuah perusahaan yang berkinerja ekselen menurut Kriteria Baldrige dipastikan ekselen bila dibandingkan dengan perusahaan lainnya, dimanapun ia berada. Kriterie Baldrige sangat bagus diterapkan pada organisasi/lembaga pemerintah karena selain menjamin berlangsungnya continuous improvement, juga mendorong organisasi-organisasi pemerintah untuk menjadi ekselen dan berkelas dunia.

About these ads

Satu Tanggapan

  1. Numpang Nyedot ya. Terimakasih

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: