GRAND STRATEGY MATRIX
A. SEKTOR PRIVAT
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.
Gambar Grand Strategy Matrix
Sumber: Fred R. David Manajemen Strategis
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.
B. SEKTOR PUBLIK
Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2 kemungkinan :
1. Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta
2. Variabel berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya
Kemungkinan 1 : Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta
Contoh penerapan di Departemen Perindustrian :
Sehubungan dengan diterapkannya China-ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010, sektor perindustrian di Indonesia cukup terkena imbas yang negative, salah satunya sektor industri tekstil. Oleh karena itu, Departemen Perindustrian akan merancang suatu strategi untuk memacu industri tekstil agar dapat bersaing di era pasar bebas saat ini.
Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas, Departemen Perindustrian mengklasifikasikan variable-variabel didalamnya sebagai berikut :
1. Market Growth
Dengan melihat pertumbuhan pasar tekstil Negara-negara ASEAN dan China. Jika dilihat dari pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar yang tinggi dimana China merupakan pemain terbesar dibanding Negara-negara ASEAN termasuk Indonesia
2. Competitive Position
Posisi kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil dibandingkan dengan Negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di posisi kompetitif yang lemah.
Kesimpulannya, Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi kompetitif lemah namun berada di industri yang pertumbuhannya tinggi. Oleh karena itu Departemen Perindustrian harus mengambil inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri tekstil nasional mengalami peningkatan, seperti insentif fiscal untuk para pengusaha industri tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan bagi sektor industri tekstil, dll.
Kemungkinan 2 : Variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap sesuai dengan karakteristiknya
Karakteristik dari variable grand strategy matrix adalah :
1. Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi pemilihan strategi
2. Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai faktor internal yang mempengaruhi pemilihan strategi
Untuk organisasi pemerintah yang pada umumnya tidak menggunakan kuadran-kuadran namun strategi disusun menjadi strategi utama/besar yang mencerminkan visi dan misi organisasi tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan, mengerti kemauan rakyat dan memakmurkan rakyat. Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy matrix bukan pada pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif (competitive position). Pada Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah Departemen Kelautan dan Perikanan yang membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan Kelautan, Grand Strategi dapat dibagi menjadi 3 bidang yaitu:
1. Strategi untuk Pelayaran
2. Strategi untuk Perikanan
3. Strategi untuk Pariwisata Bahari
yang masing-masing rumusannya adalah:
1. Kondisi yang diinginkan
2. Tolok ukur pencapaian
3. Kondisi saat ini
4. Strategi pencapaian
Strategi pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang diselaraskan dengan visi dan misi organisasi. Rumusan ini dapat berbeda antara satu organisasi pemerintahan dengan yang lain kami memberi contoh diatas adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lagi adalah Polri, dalam Grand Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3 tahapan yaitu:
Tahap I TRUST BUILDING (2005 – 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust).
Tahap II PARTNERSHIP BUILDING (2011 – 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap pertama, di mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait dengan pekerjaan Polri.
Tahap III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 – 2025). Membangun kemampuan pelayanan publik yang unggul dan dipercaya masyarakat. Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan pelayanan Polri yang optimal dapat diwujudkan.
SIX SIGMA
A. SEJARAH SIX SIGMA
Sejarah Six Sigma sebagai standar pengukuran dapat ditelusuri kembali melalui Carl Frederick Gauss (1777-1855). Six Sigma sebagai standar pengukuran pada berbagai produk dapat ditelusuri kembali pada tahun 1920an ketika Walter Shewhart menunjukkan bahwa 3 alat six sigma merupakan poin dimana perbaikan untuk sebuah proses diperlukan. Beberapa standar pengukuran (Kerusakan Nol, dsb) kemudian lekat dengan istilah “Six Sigma” yang diperkenalkan oleh Bill Smith, seorang teknisi Motorola. (Dan “Six Sigma” secara federal terdaftar sebagai trademark dari Motorola).
Pada awal dan pertengahan 1980an dengan Bob Golvin sebagai pimpinannya, para teknisi Motorola menyimpulkan bahwa pada level tradisional—mengukur kerusakan untuk setiap juta peluang yang ada—tidak cukup memberikan penjelasan yang terperinci. Disamping itu, mereka harus mengukur kerusakan-kerusakan untuk setiap juta peluang. Motorola mengembangkan standar baru dan menciptakan metodologi serta mengadakan perubahan budaya/kebiasaan yang berhubungan dengan hal itu. Six Sigma membantu Motorola mewujudkan dasar yang kuat untuk organisasinya- faktanya, mereka menghemat lebih dari 16 juta dollar setelah menerapkan Six Sigma. Setelah kesuksesan Motorola, Six Sigma kemudian secara luas diterapkan oleh banyak perusahaan. Perusahaan yang mengikuti jejak sukses Motorola selanjutnya adalah General Electric dan Allied Signal.
B. TENTANG SIX SIGMA
Apakah Six Sigma itu?
Dari kata per kata istilah ini terdiri dari:
Six yang artinya enam
Sigma yang merupakan simbul dari standar deviasi, dan biasa dilambangkan dengan σ.
Six Sigma sering dituliskan dalam simbul 6σ.
Six Sigma merupakan metodologi ilmu pasti (eksak) yang mengutamakan perhitungan yang tepat dengan menggunakan analisa data dan statistik untuk mengukur dan mengembangkan kinerja operasional perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi “kerusakan-kerusakan” yang terjadi dalam pabrikan dan proses jasa yang berkaitan. Pada umumnya terdapat 3.4 kerusakan untuk setiap juta peluang, Six Sigma terdefinisi dan dipahami pada 3 level yang berbeda: metric, metodologi dan filosofi.
Six Sigma adalah salah satu metode dalam perbaikan proses (process improvement) yang belakangan ramai dibicarakan orang, bahkan bagi sebagian organisasi, Six Sigma bukan hanya sekadar metode tapi sudah menjadi strategi bisnis yang menjadi tulang punggung perusahaan tersebut. Six Sigma bisa membantu dalam menganalisis dan memecahkan permasalahan menggunakan beberapa analytical/statistical tool.
Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process variances) sekaligus mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif.
Six Sigma sebagai metrics merupakan sebuah referensi untuk mencapai suatu keadaan yang nyaris bebas cacat. Dalam perkembangannya, 6σ bukan hanya sebuah metrics, namun telah berkembang menjadi sebuah metodologi dan bahkan strategi bisnis.
Menurut Peter Pande,dkk, dalam bukunya The Six Sigma Way: Team Fieldbook, ada enam komponen utama konsep Six Sigma sebagai strategi bisnis:
1. Benar-benar mengutamakan pelanggan: pelanggan bukan hanya berarti pembeli, tapi bisa juga berarti rekan kerja, team yang menerima hasil kerja kita, pemerintah, masyarakat umum pengguna jasa, dll.
2. Manajemen yang berdasarkan data dan fakta: bukan berdasarkan opini, atau pendapat tanpa dasar.
3. Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan: Six Sigma sangat tergantung kemampuan kita mengerti proses yang dipadu dengan manajemen yang bagus untuk melakukan perbaikan.
4. Manajemen yang proaktif: peran pemimpin dan manajer sangat penting dalam mengarahkan keberhasilan dalam melakukan perubahan.
5. Kolaborasi tanpa batas: kerja sama antar tim yang harus mulus.
6. Selalu mengejar kesempurnaan.
Selain enam hal diatas, ciri lain dari penerapan Six Sigma adalah waktu untuk perbaikan yang ditargetkan bisa diselesaikan dalam 4 sampai 6 bulan !
Dalam perjalanan waktu, General Electric (GE) mempopulerkan Six Sigma sebagai suatu tren dan membuat perusahaan lain serta orang-orang berlomba-lomba mencari tahu apa itu Six Sigma serta mencoba mengimplementasikannya di tempat kerja masing-masing. Dalam hal ini, peran CEO (waktu itu) Jack Welch boleh dikatakan sangat penting mengingat dia orang yang menjadikan Six Sigma sebagai tulang punggung semua proses di GE.
Konsep dasar Six Sigma banyak sekali diambil dari Total Quality Management (TQM) dan Statistical Process Control (SPC) dimana dua konsep besar ini diawali oleh pemikiran-pemikiran Shewhart, Juran, Deming, Crossby dan Ishikawa. Dari segi waktu, bisa dikatakan Six Sigma adalah hasil evolusi terakhir dari quality improvement yang berkembang sejak tahun 1940-an.
Hal inilah yang sering menjadi cibiran para pakar statistik atau quality experts, karena menganggap Six Sigma hanyalah konsep usang yang diganti bungkusnya dan dijual lagi sehingga banyak orang yang melihatnya sebagai tren sesaat, fad maupun flavor of the month.
Kiat untuk Bertahan dalam Kompetisi: Lebih Baik, Lebih Cepat, Lebih Murah
Persaingan telah menuntut semua organisasi/perusahaan untuk semakin inovatif dalam memenuhi keinginan pelanggan. Dalam Six Sigma kita akan banyak membaca istilah cacat atau defect atau waste, istilah ini adalah segala produk dan jasa yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Contoh, jika kita mesti datang ke kantor tepat jam 7 pagi, maka kedatangan kita jam 7.30 adalah cacat. Jika standar pembuatan KTP adalah antara 7-14 hari, maka jika kita mendapatkan KTP setelah 3 bulan, maka itu adalah cacat.
C. FONDASI SIX SIGMA : DMAIC, DAN PERSONIL SIX SIGMA
Implementasi Six Sigma memerlukan struktur yang pasti agar berhasil dilaksanakan. Setiap orang yang terlibat harus mengerti peran dan tanggungjawabnya dalam mengimplementasikan Six Sigma. Personel Six Sigma:
a. Quality Leader/ Manager (QL/QM) – Pimpinan/ Manajer Kualitas bertanggung jawab untuk merepresentasikan kebutuhan pelanggan dan mengembangkan efektivitas operasional organisasi. Fungsi kontrol kualitas secara tipikal terpisah dari fungsi pabrikasi ataupun fungsi proses transaksi untuk menjaga independensi. Manajer kualitas duduk dalam jajaran CEO/ staff presiden, dan mempunyai kewenangan yang sama untuk seluruh laporan langsung lainnya.
b. Master Black belt (MBB) – Master Black Belt ditugaskan untuk wilayah atau fungsi tertentu dari bisnis atau organisasi. Ini mungkin sebuah fungsi seperti sumberdaya manusia, atau proses-proses tertentu seperti penagihan. MBB bekerja bersama dengan process owner untuk memastikan kualitas dari target dan tujuan yang telah ditetapkan, rencana yang telah disusun, memantau kemajuannya, dan memungkinkannya terjadi proses belajar. Di organisasi-organisasi terbaik yang menerapkan Six Sigma, process owner dan MBB bekerjasama dan saling berbagi informasi setiap harinya.
c. Process Owner (PO) – Process owner bertanggungjawab secara personal terhadap proses tertentu. Sebagai contoh, di perusahaan terdapat kepala bagian pemasaran – kepala bagian inilah yang merupakan process owner untuk pemasaran. Process owner bisa berada pada level yang lebih rendah di suatu struktur organisasi, tergantung pada ukuran dan core bisnis.
Black Belt (BB) – Black Belt adalah jiwa dari kualitas penerapan Six Sigma. Tugas utama Black belt adalah mengontrol kualitas dari proyek dan bekerja penuh waktu hinga semuanya terselesaikan. Black belt biasanya dapat menyelesaikan empat sampai enam proyek setiap tahun dengan penghematan. Black belt juga merupakan pelatih Green Belt dalam proyek mereka, dimana pelatihan yang diberikan memerlukan waktu dan tenaga yang signifikan.
d. Green belt (GB) – Green Belt (Tim Pelaksana) merupakan pekerja yang dilatih oleh Six Sigma. Mereka akan menghabiskan sebagian waktu mereka untuk menyelesaikan proyek, tetapi tetap melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam pekerjaan hariannya. Green Belt dapat menghabiskan 10% sampai 50% waktu mereka untuk menyelesaikan proyek, tergantung dari beban kerjanya. Untuk menyusun program kualitas Six Sigma, pegawai dapat memulai metodologi Six Sigma dalam aktivitas harian. Dan untuk selanjutnya aktivitas ini akan menjadi bagian dari waktu mereka, tanpa merasa tersita waktu mereka. Dengan demikian mereka akan terbiasa dan menyelesaikan pekerjaan ini tepat pada waktunya, sehingga ini menjadi bagian dari cara kerja mereka, bukan lagi menjadi beban yang harus dipikul di luar pekerjaan harian mereka.
Struktur Six Sigma terdiri dari lima tahapan yang disingkat DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Berikut Penjelasan dari DMAIC;
a. Define: pada tahap ini tim pelaksana mengidentifikasikan permasalahan, mendefinisikan spesifikasi pelanggan, dan menentukan tujuan (pengurangan cacat/biaya dan target waktu).
b. Measure: tahap untuk memvalidasi permasalahan, mengukur/menganalisis permasalahan dari data yang ada.
c. Analyze: menentukan faktor-faktor yang paling mempengaruhi proses; artinya mencari satu atau dua faktor yang kalau itu diperbaiki akan memperbaiki proses secara dramatis.
d. Improve: tahap ini mendiskusikan ide-ide untuk memperbaiki sistem berdasarkan hasil analisa terdahulu, melakukan percobaan untuk melihat hasilnya, jika bagus lalu dibuatkan prosedur bakunya (standard operating procedure-SOP).
e. Control: di tahap ini kita harus membuat rencana dan desain pengukuran agar hasil yang sudah bagus dari perbaikan tim bisa berkesinambungan. Dalam tahap ini kita membuat semacam metrics untuk selalu dimonitor dan dikoreksi bila sudah mulai menurun ataupun untuk melakukan perbaikan lagi.
D. Mendefinisikan Kerusakan, Unit dan Peluang
Agar kemampuan proses dapat dihitung secara akurat, seseorang harus mendefinisikan secara tepat dan menghitung kerusakan proses, jumlah unit dan peluang. Hal ini dilakukan untuk setiap proses.
Langkah pertama bisa dimulai dari pelanggan. Kebutuhan pelanggan harus dimengerti dengan melakukan beberapa penelitian. Kemudian hasilnya menjadi titik kritis kualitas pelanggan, dimana karakteristik produk dan jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi kepuasan pelanggan.
Langkah kedua adalah mendefinisikan kerusakan. Kerusakan merupakan bagian dari produk atau jasa yang dihasilkan yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan dan menyebabkan ketidakpuasan. Setelah kerusakan terdefinisi, selanjutnya didefinisikan jumlah produk dan jasa sebagai output yang terukur dan terpantau sejak awal hingga titik akhir.
Langkah ketiga adalah mendefinisikan jumlah jasa. Jumlah ini merupakan angka yang bisa dikuantifisir oleh pelanggan. Ini merupakan output yang dapat diukur dan dipantau dari proses usaha yang dilaksanakan. Ini akan menjadi bukti fisik unit atau, jika merupakan jasa, harus mempunyai titik awal dan titik akhir.
Langkah terakhir adalah menentukan peluang. Peluang merupakan jumlah total kesempatan tiap unit untuk mengalami kerusakan. Setiap kesempatan harus terukur dan terpantau. Jumlah total peluang mengindikasikan kompleksitas produk dan jasa yang dihasilkan.
E. Membuat Perubahan Dengan Menentukan, Mengukur, Menganalisa, Mengembangkan dan Mengontrol (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control-DMAIC)
Langkah-langkah DMAIC
Langkah
Six Sigma Aktivitas program
Six Sigma
DEFINE
Mendapatkan dukungan dan komitmen dari manajemen organisasi untuk melaksanakan proyek Six Sigma
Menentukan spesifikasi kebutuhan pelanggan untuk memberikan kepuasan maksimal
Menentukan tujuan dari pengembangan kualitas yang dapat diukur secara reguler
Menentukan dan menetapkan tugas dan tanggung jawab orang-orang yang tergabung dalam proyek
Menentukan kebutuhan dan melakukan training Six Sigma untuk menjamin kompetensi implementasi proyek.
Menentukan sumberdaya yang dibutuhkan, hambatan yang ada dan kemungkinan untuk disesuaikan dengan infrastruktur dan lingkungan pekerjaan.
Menentukan produk dan jasa yang dibutuhkan untuk merepresentasikan spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Menentukan kunci proses dan proses interaksi dengan pelanggan internal dan eksternal.
MEASURE Menetapkan permintaan titik kritis kualitas yang berkaitan langsung dengan spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Menetapkan rencana pengumpulan data termasuk mengontrol alat-alat pengukuran untuk mendapatkan data yang akurat dan valid untuk tujuan analisa
Mengukur permintaan titik kritis kualitas yang masih dalam proses, output, dan yang ada dalam level outcome
ANALYZE Menganalisa proses stabilitas, kapasitas dan inti dari permasalahan kualitas untuk setiap proyeknya
IMPROVE Menetapkan dan mengimplementasikan rencana pengembangan kegiatan yang ada dalam setiap proyek Six Sigma untuk mengeliminasi permasalahan besar dan mencegah permasalahan terulang kembali.
CONTROL Mendokumentasikan hasil perkembangan kualitas dan membuat standar the best practice dari proyek Six Sigma dan menjadikannya prosedur kerja agar dapat digunakan sebagai pedoman standar pekerjaan.
Mensosialisasikan hasil pengembangan kualitas dan the best practice yang telah distandarisasi dalam bentuk prosedur pekerjaan untuk seluruh organisasi
Mengacu pada Blakeslee, jr, Direktur Pricewaterhouse Coopers Consulting (1999), untuk menciptakan kondisi yang kondusif dalam organisasi agar dapat mendukung pelaksanaan Six Sigma, manajemen organisasi harus mengacu pada tujuh prinsip berikut:
1. Keberhasilan penerapan Six Sigma harus dipimpin oleh seorang pemimpin yang mempunyai komitmen yang kuat. Demi mencapai tujuan pelaksanaan Six Sigma dimana diperlukan perhatian dan tenaga untuk mengarahkan proses Six Sigma, organisasi memerlukan kepemimpinan manajemen organisasi yang dipegang oleh pimpinan puncak.
2. Langkah-langkah Six Sigma harus terintegrasi dengan program-program yang strategis, strategi bisnis, dan pengukuran kunci kinerja. Organisasi yang berhasil menearpkan Six Sigma adalah organisasi yang dapat menyatukan implementasi Six Sigma dengan program-program strategis dan strategi bisnis.
3. Langkah keberhasilan Six Sigma harus didukung oleh kerangka kerja proses yang visibel. Six Sigma tidak dapat diterapkan secara efektif dalam organisasi tanpa pemetaan current business process yang tepat.
4. Six Sigma membutuhkan kedisiplinan dalam mengumpulkan informasi dari pelanggan dan pasar. Six Sigma membutuhkan informasi yang spesifik, terukur dan berdasarkan hasil pemantauan.
5. Proyek Six Sigma harus menciptakan manfaat dan atau hasil yang nyata untuk organisasi.
6. Langkah-langkah pelaksanaan Six Sigma harus diarahkan oleh pimpinan tim yang kualified dan bekerja sepenuhnya. Six Sigma sebagai pendekatan yang intensif dalam mengembangkan kualitas, membutuhkan disiplin dan komitmen dari orang-orang yang terlibat dalam proyek ini.
7. Six Sigma dilaksanakan secara berkesinambungan melalui dukungan langsung dan penghargaan dari manajemen puncak, yang selalu mendukung program-program strategis, dan tim pengembangan kualitas sebagai pelaksana proyek. Sistem kompensasi harus diformulasikan seadil-adilnya bagi proyek Six Sigma.
Pengalaman di Amerika menunjukkan bahwa jika perusahaan mulai menerapkan dan memfokuskan seluruh sumberdaya berdasarkan pada konsep Six Sigma, maka hasil berikut ini akan dicapai:
1. Meningkatkan 1 sigma dari 3 sampai 4 sigma pada tahun pertama
2. Pada tahun kedua, perkembangan terjadi dari 4 sigma sampai 4,7 sigma
3. Pada tahun ketiga, perkembangan terjadi dari 4,7 sigma sampai 5 sigma
4. Pada tahun keempat, perkembangan terjadi dari 5 sigma sampai 5,1 sigma
5. Pada tahun berikutnya, perkembangan rata-rata adalah 0,1 sigma sampai maksimal 0,15 sigma setiap tahunnya
6. Perusahaan-perusahaan berkelas internasional yang memberi perhatian penuh soal kualitas biasanya membutuhkan 10 tahun untuk bergerak dari level 3 sigma (66,810 DMPO kerusakan per juta peluang) sampai dapat mengoperasionalkan level 6 sigma (3,4 DMPO)
Manfaat dalam pencapaian beberapa level Six Sigma
COPQ(Cost of Poor Quality)
Level pencapaian Sigma DPMO COPQ
1-sigma 691.462 (tidak kompetitif) Uncountable
2-sigma 308.538 (rata-rata industri di Indonesia) Uncountable
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (Rata-rata industri di Amerika) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (perusahaan bertaraf internasional) <1% dari penjualan
Setiap perkembangan 1 sigma memberikan peningkatan keuntungan sebesar 10% dari penjualan
DPMO=defects per million opportunities
Pada umumnya konsep Six Sigma digunakan oleh organisasi profit untuk mengurangi kerusakan dan pada akhirnya mencapai kerusakan output, tapi konsep Six Sigma dapat juga diterapkan pada organisasi nonprofit atau institusi pemerintahan dengan menyesuaikannya dengan kondisi dari organisasi non profit atau institusi pemerintahan yang dapat mengukur kepuasan pelanggan. Sebagai contoh, konsep Six Sigma dapat digunakan untuk mengurangi keluhan dari para pengguna jasa pemerintah secara berkesinambungan hingga mencapai tingkat keluhan = nol.
\
F. ANALISA GRAFIK SEDERHANA DALAM SIX SIGMA
1. Diagram IPO (Input-Proses-Output)
IPO adalah diagram sederhana untuk melihat faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi proses, serta output/target yang diinginkan. Diagram IPO standar mempunyai input standar yang disebut 6M (manpower-manusia, methode-metode, material-material, measurement-pengukuran, machine-peralatan dan mother nature-lingkungan). Sedangkan Output standar biasanya dalam segi biaya (lebih murah), waktu (lebih cepat), dan kualitas (lebih baik).
2. Diagram Flow Proses (Process Flow Diagram)
Menunjukkan urutan aktivitas yang perlu dilakukan dalam suatu proses. PFD ini penting sekali untuk menganalisa aktivitas mana yang perlu diperbaiki atau malah perlu dihilangkan. Penghilangan salah satu step dalam proses tanpa mengurangi kualitas output adalah salah satu prinsip dalam konsep Lean.
3. Diagram CE/CNX (Cause and Effect Diagram/ Constant-Noise-Experiment Diagram)
Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa. Diagram ini merupakan versi detail dari IPO dimana setiap komponen dari IPO dilihat lagi bagian-bagiannya sampai sedetail mungkin. Pada umumnya, diagram CE/CNX ini biasanya dihasilkan dari hasil diskusi/brainstorming; Faktor yang sudah dianggap berjalan diberi label C (Constant), faktor yang berubah-ubah dan tidak bisa dikontrol dengan baik, diberi label N (Noise) dan jika ada faktor yang perlu diuji dulu pengaruhnya diberi label X (Experiment).
4. Standard Operating Procedures (SOP)
SOP tidak lain adalah prosedur kerja yang tertulis. SOP dibuat utamanya dari PF Diagram yang ditulis secara detail lengkap dengan spesifikai tiap-tiap aktivitas.
5. Scatter Diagram
Scatter Diagram cukup sering digunakan; diagram ini sangat berguna untuk melihat dengan singkat apakah ada korelasi antara sumbu Y dengan sumbu X
6. Histogram
Histogram sangat berguna untuk secara grafik melihat distribusi data apakah mempunyai suatu ‘bentuk’ tertentu; apakah berupa distribusi normal, distribusi normal yang miring (skew), atau tidak berbentuk.
7. Diagram Pareto
Mempunyai prinsip yang sama dengan histogram, bedanya adalah grup diurutkan berdasarkan jumlah observasi/frekuensi tertinggi ke yang paling rendah.
8. Blox Plot
Box Plot atau lebih lengkapnya Box-and-Whisker Plot merupakan gambaran secara grafis dari 5 gambaran statistik, yakni: nilai terkecil, kuartil pertama (Q1), median, kuartil ketiga (Q3), dan nilai terbesar. Jadi, grafik box plot bisa menggambarkan secara (hampir) menyeluruh dari satu set data. Karena informasi yang terkandung dalam gambarnya cukup lengkap, box plot banyak digunakan terutama untuk membandingkan dua data set atau lebih.
9. Run Chart
Run Chart merupakan suatu grafik antara nilai tertentu terhadap waktu. Grafik nilai rupiah per dolar atau harga saham suatu perusahaan dalam satu periode merupakan salah satu contoh run chart yang umum kita lihat.
G. REGRESI LINEAR
Teknik regresi adalah pendekatan yang digunakan untuk mendefinisikan relasi matematis antara variabel output (y) dan satu atau lebih variabel input (x). Diantara banyak model regresi, analisis yang paling umum digunakan dalam statistik oleh masyarakat luas adalah regresi linear. Analisis ini memang sangat luas aplikasinya karena hubungan antara dua variabel merupakan sesuatu yang jamak dalam hidup sehari-hari; seperti misalnya: melihat hubungan antara pendapatan dan pengeluaran, hubungan antara harga minyak dengan bahan bakar pokok (sembako), dan sebagainya.
Dalam regresi linear, ada dua komponen yang mendasari analisis-nya:
– pasangan dua variabel: misalnya harga minyak dan harga sembako
– perkiraan alasan tentang hubungan antara dua variabel tersebut.
Konsep regresi sendiri walaupun sangat lazim digunakan, namun tidak banyak yang menyadari bahwa konsep ini sangat dekat dengan hypothesis test dalam menentukan apakah dua variabel yang kita analisa saling berkaitan.
Persamaan umum untuk regresi linear sederhana dapat dituliskan sebagai berikut:
Dimana:
adalah nilai perkiraan dari variabel output iYˆ
b0 adalah titik singgung persamaan dengan sumbu y ( nilai y jika x = 0)
b1 adalah koefisien yang menunjukkan gradien persamaan tersebut
xi adalah nilai variabel input
ei adalah nilai residual, nilai yang menunjukkan perbedaan antara nilai actual (Y) dan nilai perkiraan () yang dihasilkan oleh model tersebut.
H. ASPEK MANAJEMEN
Six Sigma bukanlah selalu tentang statistik. Statistik hanyalah alat bantu untuk mencapai perbaikan yang diinginkan. Inti utama dalam Six Sigma adalah manajemen untuk memperbaiki proses dalam mencapai hasil yang jauh lebih baik. Banyak sekali orang mengukur suatu proyek Six Sigma berdasarkan seberapa banyak kita menggunakan tool statistik ataupun seberapa canggih software yang digunakan dalam menganalisis data. Padahal, inti utamanya tetaplah kemampuan mengelola proyek dan organisasi.
Perlu ditekanlan lagi disini bahwa dua hal terpenting dalam Six Sigma adalah:
1. Menentukan proyek yang tepat
Memilih proyek atau proses yang tepat untuk diperbaiki disini maksudnya adalah bagaimana memilih proses/proyek yang benar-benar akan memberikan hasil yang sangat penting untuk keseluruhan kinerja perusahaan.
2. Mengelola tim lintas-fungsi (cross-functional team)
Suatu usaha memperbaiki proses biasanya memerlukan tim yang terdiri dari wakil beberapa departemen/bagian yang berkaitan untuk bersama-sama menyelesaikan permasalahan dan membawa perubahan ke arah yang lebih baik. Peranan seorang Black Belt dalam memimpin tim lintas-fungsi adalah sangat penting. Bagaimanapun kemampuan dalam memimpin organisasi (termasuk misalnya memimpin rapat yang efektif) sangatlah penting selain pemahaman akan metode DMAIC dan pengetahuan aplikasi statistik.
Seperti layaknya usaha perbaikan dalam sebuah organisasi, memiliki konsep dan alat (termasuk software) yang canggih bukanlah jaminan dalam keberhasilan Six Sigma. Menurut Rath&Strong dalam buku kecilnya, tantangan terbesar dalam implementasi justru timbul dari hal-hal “kecil” seperti:
a. Membuat semua anggota tim selalu hadir dalam tiap pertemuan
b. Membuat tim tetap fokus dan tetap semangat
c. Mendapatkan/mengumpulkan data
d. Mendapatkan dukungan dan kerjasama dari berbagai pihak yang berkaitan
e. Meyakinkan pemilik proses untuk menyetujui perubahan.
I. PENGGUNAAN SIX SIGMA SEBAGAI TOOLS DALAM MANAJEMEN STRATEGIS SEKTOR PUBLIK/PEMERINTAHAN
Karena Six Sigma merupakan sarana dan kerangka berpikir yang membantu mencari root causes (akar permasalahan) dan cara memperbaiki permasalahan secara sistematis menggunakan data. Jadi bisa digunakan dimanapun, termasuk di pemerintahan. Dalam konteks manajemen strategis sektor publik, Six Sigma dapat digunakan sebagai tools terutama dalam tahap evaluasi, karena pada tahap evaluasi dapat diketahui deviasi antara rencana dengan hasil yang dicapai, dimana deviasi inilah yang akan menjadi fokus Sig Sigma untuk diminimalisir atau bahkan dihilangkan di masa depan. Six Sigma juga dapat digunakan sebagai tools saat matching stage pada tahap formulasi strategi.
Belum didapat data atau informasi tentang penggunaan Six Sigma sebagai tools dalam manajemen strategis sektor publik di Indonesia. BUMN yang direncanakan akan menerapkan Six Sigma adalah PLN Distribusi Jakarta dan Tangerang (Disjaya). Mereka akan menerapkannya mulai 27 Oktober 2010 untuk program pelayanan pembacaan meter listrik. PLN Disjaya berkomitmen menuju perbaikan pelayanan kelas dunia dengan menurunkan tingkat kesalahan menjadi 3,34 per l juta baca meter, yang sama dengan standar pelayanan listrik kelas dunia.
Desain penggunaan Six Sigma dapat diterapkan misalnya dalam pengurusan izin investasi. Misalnya ada laporan bahwa untuk mengurus ijin investasi baru di Indonesia secara rata-rata diperlukan waktu 30 hari. Jika sudah ada data seperti ini perlu dilakukan validasi apakah cara pengukurannya sudah standar dan konsisten. Jika sudah yakin bahwa pengukuran sudah benar, perlu kita lakukan benchmarking, berapa lama utk proses yang sama dilakukan di China, Singapore, Thailand, Vietnam, dan sebagainya? Jika mereka lebih cepat, berarti kita perlu lakukan perbaikan. Dari sini perlu dilakukan analisa proses (dari pertama kali orang mengurus sampai mendapat ijin) apa saja langkah-langkahnya. Lalu lihat dimana terjadi lead time yang panjang, banyak kerja ulang,dan sebagainyanya. Ini adalah contoh kasus sederhana yang bisa dikembangkan dan diperbaiki dengan konsep lean/Six Sigma.
CONTOH PENGGUNAAN SIX SIGMA PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK :
1. Define
Untuk menjawab pertanyaan :
1) Apa masalah atau peluang yang akan difokuskan organisasi ?
2) Apa tujuan (hasil yang ingin dicapai) organisasi ?
3) Siapa pelanggan (masyarakat) yang dilayani dan dipengaruhi oleh proses dan masalah tersebut ?
4) Proses apa yang sedang diselidiki untuk diperbaiki ?
Untuk menjawab 4 pertanyaan diatas, tahap define dibagi menjadi 3 langkah :
– Menyusun anggaran dasar proyek Six Sigma
Setidaknya memuat beberapa item penting seperti pernyataan masalah, pernyataan tujuan, batasan-batasan,, data masalah, anggota tim dan tanggung jawab, petunjuk-petunjuk tim, dan rencana proyek
– Mengidentifikasi dan mendengarkan pelanggan (masyarakat pengguna jasa pelayanan publik), dalam hal ini Wajib Pajak
– Membangun sebuah gambaran mengenai proses yang terlibat
Tools yang biasa digunakan adalah Diagram SIPOC (supplier input output process customer) yang merupakan pengembangan dari Diagram IPO
DIAGRAM SIPOC
2. Measure
Langkah-langkahnya :
– Pengukuran proses yang telah dilakukan sebelumnya untuk mengkonfirmasi masalah atau peluang. Ukuran yang dapat digunakan adalah defect per millions opportunities (dpmo).
– Analisa lebih lanjut untuk mengetahui akar permasalahan yang menyebabkan pencapaian kinerja berada di bawah target. Tools yang dapat digunakan adalah Diagram Pareto dan Process Flow Diagram.
3. Analyze
Analisis merupakan pemeriksaan terhadap proses, fakta, dan data untuk mendapatkan pemahaman mengenai mengapa suatu permasalahan terjadi dan dimana peluang untuk memperbaikinya. Langkah-langkahnya :
– Mencari akar dari tiap masalah yang ditemukan, biasa disebut dengan root cause analysis. Tools yang dapat digunakan adalah Diagram CE/CNX karena dapat mendetailkan akar permasalahan.
– Mencari solusi untuk menghilangkan penyebab dari permasalahan tersebut.
4. Improve
Langkah-langkahnya :
– Mengumpulkan ide sebanyak-banyaknya yang dapat digunakan sebagai solusi pemecahan masalah, dengan cara brainstorming setiap anggota tim pelaksana dan juga mengumpulkan masukan-masukan dari kelompok maupun individu lain yang ada di kantor tersebut
– Memilih solusi untuk diimplementasikan, dengan cara membuat daftar pernyataan solusi dan memilih solusi mana yang dianggap terbaik
– Mengimplementasikan solusi yang telah dipilih
5. Control
Merupaan aktivitas untuk memastikan agar perbaikan dapat terjaga melalui pemantauan tolak ukur kinerja utama dan CTQ. Aktivitas pengendalian ini meliputi :
– Pengendalian terhadap penerapan Six Sigma agar senantiasa sesuai dengan visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi
– Pengendalian terhadap pegawai berdasarkan perilakunya dalam melaksanakan Six Sigma
– Membuat Laporan/Dokumentasi Akhir
– Mendengarkan respon dari Wajib Pajak
J. PERAN KRUSIAL SIX SIGMA DALAM PEMERINTAHAN
Six Sigma selama ini selalu diasosiasikan dengan perusahaan manufaktur. Padahal, Six Sigma juga dapat diimplementasikan pada area lainnya, seperti perusahaan jasa, bahkan pemerintahan. Bagaimana pemerintah dapat memanfaatkan Six Sigma untuk meningkatkan kinerja?
Peran Six Sigma dalam pemerintahan terdapat pada level makro maupun mikro. Pada level makro, pemerintah berfungsi sebagai stimulator maupun katalis untuk menciptakan perekonomian dalam suatu negara, seperti investasi, fiskal, perdagangan hingga kebijakan. Sementara itu, pada level mikro, Six Sigma membantu dalam meningkatkan pengelolaan pemerintahan, supaya lebih efektif, efisien dan ekonomis.
Dalam mengelola negara, pemerintah mengalami dilema. Di satu sisi, mereka harus memberikan berbagai layanan lengkap kepada publik. Sementara itu, di sisi lain, pemerintah juga dituntut untuk efisien, tidak menghamburkan uang negara yang berasal dari pajak masyarakat. Six Sigma bisa menjadi tools yang sangat bermanfaat karena selain punya fokus kepada kepuasan pelanggan, juga dapat memangkas biaya secara signifikan.
Red Tape Reduction
Pemerintah merupakan institusi yang membuat regulasi dan kebijakan. Pemerintah idealnya membuat regulasi yang seefisien mungkin, dengan demikian sektor swasta tidak terbebani dengan regulasi yang terlalu banyak, sehingga biaya yang mereka keluarkan juga lebih sedikit. Usaha pemerintah dalam mengurangi dan memperbaiki regulasi seringkali disebut sebagai `red tape reduction`.
Dengan melakukan red tape reduction, tentunya pemerintah dapat menjalankan proses yang lebih efisien. Sementara itu, dengan regulasi yang lebih baik pemerintah juga menurunkan biaya yang ditanggung oleh sektor swasta. Misalnya, pemerintah daerah yang memperbaiki regulasi terkait dengan perizinan investasi, sehingga memperbaiki iklim investasi. Iklim investasi yang membaik tentunya mendorong investor untuk datang, sehingga pertumbuhan ekonomi bakal meningkat.
Apa saja yang diperlukan untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan?
a. Komitmen Pemimpin. Pemimpin harus punya komitmen yang kuat untuk mengimplementasikan Six Sigma dalam pemerintahannya jika ingin sukses. Perubahan yang radikal akibat Six Sigma tentunya akan dapat banyak penolakan, oleh karena itu pemimpin harus menjadi pihak penggerak utama.
b. Selaras dengan Strategi dan Visi. Six Sigma harus selaras dengan strategi dan visi pemerintah, sehingga dapat memberikan dampak yang signifikan.
c. Fokus pada Pelanggan. Six Sigma selalu fokus pada kebutuhan pelanggan, dan selalu dimulai dari sana. Pertama-tama yang dilakukan adalah mengidentifikasi proses, output, serta pelanggan-pelanggan yang dilayani. Kemudian baru identifikasi apa saja customer requirement (kebutuhan pelanggan).
d. Infrastruktur formal Six Sigma dalam organisasi juga penting, diantaranya yakni sponsor/champions, process owner, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt serta anggota tim.
e. Training, yang merupakan salah satu faktor vital juga dalam implementasi Six Sigma. Selain untuk mengkomunikasikan pentingnya Six Sigma, seluruh karyawan juga perlu untuk punya pemahaman mendalam mengenai metode Six Sigma, serta berbagai tools dan metrik yang digunakan di dalamnya.
f. Six Sigma harus menjadi bagian dari culture dari aktivitas yang dilakukan sehari-hari. Mindset dan culture Six Sigma harus ditanamkan pada diri setiap orang, jika tidak maka implementasi terancam gagal. Oleh karena itu, perlu disiapkan strategi untuk menghadapi penolakan terhadap Six Sigma
g. Kinerja dan remunerasi juga harus terhubung langsung dengan Six Sigma. Lebih dari 60% perusahaan yang kinerjanya cemerlang dalam Six Sigma mengaitkan reward dengan strategi bisnis dan proyek Six Sigma.
Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta membantu berbagai departemen dalam bidang keuangan, SDM, memperbaiki proses dan melakukan penghematan. Selain itu, Six Sigma juga akan menciptakan culture efisien dan tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.
Di AS, Fort Wayne, Indiana merupakan salah satu kota yang pertama kali mengimplementasikan Six Sigma. Mereka memanfaatkan metode Six Sigma untuk melakukan perbaikan pada berbagai bidang, seperti mengontrol polusi limbah, SDM, transportasi, sampah, community development, dan lainnya. Six Sigma berhasil menekan biaya, meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan, serta meningkatkan produktivitas pemerintah kota. Hasilnya, proyek Six Sigma berhasil menghasilkan penghematan sebesar $3 juta bagi kota tersebut.
Filed under: Uncategorized | 4 Comments »
Danang Prasetya Widodo's Blog 